Erst Work-out, dann Klartext: Der CEO von Under Armour im Interview

Guten Morgen: In Baltimore an der US-Ostküste ist es 5 Uhr Ortszeit, und wir sind schon auf den Beinen. Und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Denn im Rahmen des Human Performance Summits ist für diese Zeit ein Termin mit Patrik Frisk eingetragen, dem CEO von Under Armour. Es hätte uns skeptisch machen müssen, dass man vorher gebeten wurde, zum Termin in Sportkleidung zu erscheinen. Deswegen handelt es sich dann folgerichtig auch nicht um ein klassisches Gespräch, sondern um ein intensives Work-out. Den Muskelkater davon spürt man noch Tage danach. Aber gut, bei einem Gipfeltreffen, das den Begriff Leistung im Namen trägt und bei dem Menschen wie Schwimmlegende Michael Phelps oder Ski-Weltmeisterin Lindsey Vonn auftauchen, sollte einen das nicht allzu sehr überraschen. Später treffen wir Frisk dann doch noch in der für uns gewohnten Situation – am Tisch und sitzend.

Herr Frisk, ich bin immer noch ziemlich k. o. von vorhin. Spulen Sie dieses Programm jeden Morgen ab?

Ja, genau. Ich stehe jeden Morgen um viertel vor fünf auf und mache das Work-out. Manchmal sogar ein wenig früher, wenn ich beruflich verreise. Meine Kollegen fürchten auch immer, gemeinsam mit mir zu verreisen, weil sie wissen, dass sie dann jeden Morgen das Work-out erwartet.

Waren Sie schon immer so diszipliniert, oder ist das eine Begleit­erscheinung des Berufs?

Seit etwa zehn Jahren gehe ich mit großer Disziplin an die Work-outs ran. Und seit der Zeit bei Under Armour ist es natürlich noch etwas mehr geworden. Mir ist es auch wichtig, jegliche Ausreden zu vermeiden. Deswegen habe ich zum Beispiel ein Gym bei mir zu Hause. Aber es kann natürlich auch gut daran liegen, dass mich meine Mutter schon mit zwei Jahren zum Ballett geschickt hat.

Ballett? Wie lange haben Sie das gemacht?

Ein paar Jahre. Danach bin ich viel geschwommen, habe Fußball gespielt, stand auch früh auf den Skiern, habe gewrestelt – eigentlich war ich immer schon sportlich sehr aktiv und habe es geliebt.

Patrik Frisk: Der Schwede war vor seiner Zeit bei Under Armour drei Jahre lang CEO des Sportartikelherstellers Aldo Group, in denen er das Unternehmen restrukturierte und die Digitalisierung vorantrieb. Erfahrungen, die ihm jetzt helfen dürften. (Foto: Under Armour)

Können Sie sich an Ihren ersten Tag bei Under Armour erinnern?

Ja, es war der 11. Juli 2017. Kevin Plank, der Gründer und damalige CEO, bat mich, President und Chief Operating Officer der Marke zu werden.

Und dann ging Kevin Plank.

Während unserer Journey hat Kevin gemerkt, dass es für ihn an der Zeit ist, neue Dinge auszuprobieren und damit neue Wege zu gehen. Er hat gemerkt, dass ich den Job in dem Moment besser ausüben könnte als er.

Seit Anfang 2020 sind Sie CEO des Unternehmens. Was hat sich geändert?

CEO zu werden war niemals meine Absicht. Kevin hatte mich damals geholt, um Under Armour auf das nächste Level zu führen. Das heißt, einerseits sollte das Unternehmen natürlich weiterwachsen, andererseits sollte ich auch dafür sorgen, Klarheit zu bekommen darüber, was die Stärken und Schwächen der Marke sind und wie wir uns in den nächsten Jahren positionieren wollen – als die „Human Performance Company“ deines Vertrauens.

Bleiben wir noch kurz bei Ihnen: Sie sind seit über 30 Jahren im Retail tätig, waren davor bei The North Face und Timberland, bevor es 2014 als CEO zur Aldo Group ging. Was haben Sie aus der Zeit mitnehmen können?

Ich habe gelernt, Marken immer als Menschen zu betrachten. Ich war für kleinere Brands der Vater, musste diese großziehen und ihnen beim Erwachsenwerden zusehen. Älteren Brands musste ich eine Verjüngungskur verpassen und dort neue Leidenschaften und Strategien entwickeln. Mit Under Armour fühlt es sich nun so an, als ob man in eine Umkleidekabine geht.

Wie meinen Sie das genau?

Na ja, man stelle sich einen erfolgreichen jungen Menschen vor, der eigentlich im Herbst an die Uni gehen sollte – aber im Sommer noch fix die Summer-School besuchen muss, weil es da noch ein paar Sachen gibt, die verbesserungsfähig sind.

Foto: Under Armour

Nach diesen vielen Jahren in Führungsetagen: Welche Charaktereigenschaften sollte Ihrer Meinung nach ein guter CEO haben?

Gute Frage. Ich denke viel über meinen eigenen Führungsstil nach und auch über meine eigene Karriere, was ich daraus gelernt habe und wie mich diese geformt hat. Und ich glaube, ein Verständnis davon zu haben, wie Prozesse von Anfang bis Ende verlaufen, hilft sehr.

Haben Sie da ein konkretes Beispiel?

Ich habe meine Karriere eigentlich mit dem Verkauf von Stoff begonnen und habe dazwischen verschiedene Sachen verkauft. Ich habe in kleinen, mittelgroßen und großen Teams gearbeitet und habe kleine, mittelständische und große Unternehmen geleitet. Ich habe in zehn verschiedenen Ländern gearbeitet, in zwölf verschiedenen gelebt. Was ich damit sagen will: In all den Jahren konnte ich mir einen gewissen Erfahrungsschatz aneignen. Ich habe alles schon mal mitgemacht, kann mich überall einbringen, um dann zu sagen, was klappt und was nicht klappt.

Es geht Ihnen bei Ihrem Führungsstil also um Vielseitigkeit?

Auch. Eine andere Sache, die ich für sehr wichtig erachte, ist, immer Klarheit da­rüber zu haben, was das Ziel ist und was die Erwartungen sind – und diese dann offen mit dem Team zu kommunizieren und dem Team so zu erlauben, innerhalb dieses Frameworks frei und selbstbestimmt zu arbeiten, um an das Ziel zu kommen.

Stichwort Team: Ein Unternehmen wie Under Armour, das kundenseitig Teams ausrüstet und im Profisport verankert ist, wie stellt sich das auf Mitarbeiterseite auf?

Ein Team muss in erster Linie divers sein, im Sinne von Gender, Alter, Herkunft, aber auch was den Erfahrungsschatz angeht. Und dann muss man auch Meinungsverschiedenheiten haben. Sonst ist es wirklich schwer, die richtige Antwort zu finden.

Vorhin, bei unserem Work-out, sprachen Sie an, den „best workplace ever“ schaffen zu wollen. Was genau meinen Sie damit?

Wir haben vor zwei Jahren damit begonnen, wirklich verstehen zu wollen, wie die Leute arbeiten und wie man sie dabei unterstützen kann, in ihrem Feld besser zu werden. Dazu haben wir für alle Mitarbeiter*innen Engagement-Umfragen erstellt, bei denen die Kolleg*innen die Möglichkeit haben, zahlreiche Punkte zu bewerten und ihre Meinung zu äußern, also für Dinge und Abläufe, die im Unternehmen und im Team funktionieren – und eben nicht funktionieren. Unser Ziel ist es, zuzuhören und sicherzustellen, dass wir Dinge ansprechen und dabei stets transparent sind. Und allen Mitarbeiter*innen die Möglichkeit bieten, aus sich selbst das meiste herauszuholen und im Unternehmen voranzukommen. Und klar, darüber hinaus haben wir dann noch zahlreiche Benefits. Aber die brauche ich gar nicht aufzählen, denn so was sollte meiner Meinung nach mittlerweile Standard sein.

Auf welche Werte legen Sie besonders wert, wenn Sie Leute rekrutieren? Was erwarten Sie von dem Team, das Sie sich in die Umkleidekabine holen?

Under Armour hat acht schöne Werte, aber das sind die Werte der Brand, die kann man überall nachlesen. Ich selber habe aber darüber hinaus meine eigenen Werte im Sinne von, wie ich als Führungskraft und Mensch selbst agiere und bin. Und nenne sie DRIP: Dedication, Respect, Integrity, Passion (deutsch: Hingabe, Respekt, Integrität und Leidenschaft). Wichtig ist, dass man diesen Werten treu bleibt. Denn auf dem Weg zur richtigen Entscheidung sollten diese ein Kompass sein, an dem man sich letztendlich entlanghangeln kann. Jedes Mal, wenn ich einen Raum betrete, erwarten die Leute normalerweise, dass ich eine Entscheidung treffe. Klar, das ist ja auch mein Job. Ich muss sicherstellen, dass ich aber auch die richtige Entscheidung treffe. Heißt: Ich muss sehr gut informiert ist, ein gutes, verlässliches Team haben, welches mich berät und mir dann bei der Entscheidungsfindung hilft. Man sollte sich nicht mit Yes-Sayern umgeben, sondern man sollte ein loyales Team hinter sich haben.

Und dieses Team soll dafür sorgen, dass im hart umkämpften Sportartikelgeschäft die nächste große Innovation kommt?

Wir versuchen, jedes Jahr mindestens ein innovatives Produkt im Footwear- und Apparel-Segment zu launchen. Etwa den HOVR-Machina-Running-Schuh. Das Besondere daran ist eine Technologie, die Erschütterungen abfedert und für eine gleichbleibend hohe Energierückgabe sorgt. Außerdem ist im Schuh ein Chip enthalten, mit dem man durch die Verbindung zur App Mapmyrun die Laufstatistiken verfolgen kann und während des Laufs direkt Feedback bekommt. Das hat zum Ziel, dass Sportler*innen die bestmögliche Performance erreichen können – und genau das ist auch unser Ziel. Um die beiden Welten Design und innovative Funktionalität zusammenzuführen, haben wir ein Team aufgestellt, das sehr intensiv forscht und interdisziplinär arbeitet. Es geht darum, Produkte zu schaffen, die überzeugen.

Bleiben wir bei der Konkurrenz in diesem Segment: Wie hebt sich Under Armour etwa von Nike ab, die sich ja auch stark im Performance-Bereich positioniert haben?

Wir versuchen, nicht darauf zu schauen, was andere machen, sondern fokussieren uns auf uns. Wir wollen in unserem Feld die Besten sein. Wir haben einen starken Markenkern, unsere Zielgruppe ist mit Profi-Athlet*innen ganz genau definiert, und wir haben mit „The only way is through“ aktuell eine markante und großartige Kampagne.

Nun wird neben dem klassischen Sportthema Leistung gerade für Freizeitsportler*innen ein Faktor wie Nachhaltigkeit immer wichtiger. Kann man so ein Thema als großer Konzern glaubwürdig besetzen?

Ja. Wir arbeiten weiterhin hart an unserem Nachhaltigkeitsprogramm, unter anderem durch die verstärkte Verwendung von recycelten Materialien in bestimmten Produkten. Von 2015 bis Juni 2019 hat Under Armour in enger Zusammenarbeit mit unserem Garnlieferanten Unifi etwa 69 Millionen Plastikflaschen für bestimmte Modelle unseres UA Tech Tee recycelt. Im Jahr 2018 erhielten wir unsere erste Repreve-Champions-of-Sustainability- Auszeichnung für die Zusammenarbeit mit Unifi, um etwa zehn Millionen Flaschen aus Mülldeponien und Ozeanen umzuleiten, indem wir sie als Garn wiederverwendeten, das in etwa 2,5 Millionen Hemden verarbeitet wurde. Im Januar 2019 erreichten wir dann 39 Millionen recycelte Flaschen. Um ein Gefühl dafür zu vermitteln, wie unglaublich schnell das geht: Vom Juni 2018 bis Juni 2019 hatten wir unseren größten Zuwachs, nämlich etwa 29 Millionen Flaschen. Bis Ende 2019 wurden auf die Weise daher etwa 80 Millionen Plastikflaschen recycelt.

Sehen Sie die Corona-Zeit als ähnliches Thema, das für eine neue Erwartungshaltung der Gesellschaft sorgt?

Ja, und wir wissen, wie wertvoll es ist, Teil eines Teams zu sein. Diese Denkweise ist heute mehr denn je wichtig, da wir alle zusammenkommen müssen, um Covid-19 zu bekämpfen. Wir arbeiten bei Under Armour mit Fachleuten des Gesundheitswesens zusammen, arbeiten, um unsere Gemeinschaft zu stärken, was mich enorm stolz macht.

Gibt es denn konkrete Projekte, die Sie unterstützen, etwa hier in Baltimore?

Under Armour spendet 1 Mio. Dollar an die Stiftung Feeding America, um die Bemühungen zur Bekämpfung des Hungers zu unterstützen, der infolge der derzeitigen Schulschließungen und Quarantänen entsteht. Durch die Zusammenarbeit mit Feeding America und den örtlichen Lebensmittelbanken unterstützen wir die Bemühungen, Schülern und ihren Familien, die von den Unterbrechungen betroffen sind, die benötigten Mahlzeiten zu garantieren.

Viele Menschen nutzen nun auch die Zeit in der Quarantäne und lernen neue Dinge. Gibt es etwas, was Sie gerade neu lernen?

Ja, zwei Dinge. In Bezug auf die Marke lerne ich immer noch jeden Tag etwas Neues über das Unternehmen. Denn ich finde, wenn man eine neue Position übernimmt und eine neue Strategie aufbauen möchte, sollte man das Unternehmen nicht allzu gut kennen – so hat man eine frischere Perspektive auf alles und kann mit unverbrauchtem Blick auf Strukturen und Prozesse schauen. Und was das persönliche, das sportliche Lernen betrifft: Ich möchte mich im Langlauf verbessern und 2021 unbedingt am Canadian Ski Marathon teilnehmen.

Ein Marathon auf Skiern?

Beim Ski Marathon handelt es sich um eine zweitägige, 160 Kilometer lange Strecke durch wunderschöne Gebiete. Ich müsste also so circa 80 Kilometer am Tag hin- legen, um das zu packen. Das wird hart, und ich trainiere dafür jeden Tag sehr viel, denn ich bin ja nicht mehr der Jüngste. Aber ja, the only way is through.

Freunde und Freundinnen, die neue Ausgabe ist da! Mit einem großen Titel-Dossier zum Thema Sport: in Zeiten, in denen Großveranstaltungen gestrichen werden, entdecken die Hersteller die Herde an Freizeitsportlern – und die werden in Corona-Zeiten immer mehr. Wie wollen Peloton, On Running und Under Armour diese neue Chance nutzen? Außerdem: Say Say: Ein Anwalt kündigt seinen Job, um einen Hiphop-Radiosender aufzubauen. Blocksize Capital: Zwei junge Frankfurter wollen mittels Blockchain den Finanzmarkt komplett neu aufstellen. Max Siedentopf: unser Cover-Artist im großen Portrait mit Werkschau. Und wie immer vieles, vieles mehr.  Viel Spaß beim Lesen!


Julia Berger

Julia hat irgendwas mit Literatur, Medien & Politik studiert – ist dann aber an der Bundespräsidentschaft knapp vorbeigestolpert. Die famosen Weltherrschaftspläne mussten deswegen erstmal verschoben werden und nach ein paar kleinen Kreativpausen in Asien, Südamerika und der Agenturlandschaft ist sie nun stets bemüht als Leiterin der Digital Redaktion von Business Punk unterwegs.

Zum Autor

Das können wir Dir auch empfehlen

placeholder
placeholder
placeholder